Šiandienos dinamiškoje darbo aplinkoje komandos dažniausiai sugriūva ne dėl kompetencijos stokos, o dėl paprasto nesusikalbėjimo. Ekspertas teigia, jog siekiant išvengti produktyvumą ir santykius griaunančių vidinių sienų, organizacijose būtina keisti bendravimo kultūrą – ugdyti gebėjimą atskirti faktus nuo interpretacijų bei kurti vadovų palaikomą psichologinį saugumą, kuris įgalina darbuotojus atvirai įvardyti problemas, spręsti konfliktus ir greitai susikalibruoti bendram tikslui.
Pasak „Mostai“ organizacijos vadovo ir komandų ugdymo eksperto Luko Kulikausko-Maršanto, šiandien komandų veiklos kokybę vis dažniau lemia ne individualūs gebėjimai, o komunikacijos aiškumas. Ekspertas pabrėžia, jog dauguma nesusipratimų kyla dėl individualių interpretacijų, neaiškių komandos susitarimų bei netinkamos atmosferos, kurią gali kurti vadovas. Tačiau, kaip komandos, norinčios pasiekti maksimalių rezultatų, gali bendrauti efektyviai? Kas nutinka, kai prasta komunikacija įsitvirtina komandoje? Kokios dažniausios komandų klaidos ir kaip galima pagerinti kolektyvo komunikaciją? Į šiuos ir kitus klausimus apie efektyvų bendravimą, psichologinį saugumą ir ko gali išmokti kiekvienas norintis įsiprasminti ir kurti pridėtinę vertę komandoje – pokalbyje su komandų ugdymo ekspertu L. Kulikausku-Maršantu.
– Kokie komunikaciniai įgūdžiai šiandien yra svarbiausi norint sėkmingai dirbti komandoje?
Pati svarbiausia kompetencija šiandien – gebėjimas atskirti faktus nuo interpretacijų. Dauguma komandinių nesusipratimų kyla tada, kai savo prielaidas priimame kaip tiesą. Pavyzdžiui, jei kolega neatsako į žinutę, iš karto nusprendžiame, kad jam nerūpi ar jis mus ignoruoja, nors tai tėra mūsų interpretacija.
Antras svarbus įgūdis – klausti, o ne spėlioti. Užuot patiems užpildę informacijos spragas, verta paklausti: „Ką turėjai omenyje?“ arba „Kaip tu tai matai?“. Tokie klausimai padeda išvengti nesusikalbėjimo ir neleidžia komandoje atsirasti nematomoms sienoms.
Trečias įgūdis – gebėjimas garsiai įvardinti tai, kas nepatogu, arba, kitaip tariant, „pavadinti dramblį kambaryje“. Komandos, kurios geba atvirai kalbėti apie sudėtingus klausimus, išvengia ilgai besikaupiančios įtampos.
Ketvirtas – aiškiai išsakyti savo poreikius ir ribas. Ne tikėtis, kad kiti juos supras iš užuominų, o pasakyti tiesiai ir aiškiai.
– Kodėl efektyvus bendravimas darbo aplinkoje šiandien laikomas viena svarbiausių sėkmingos komandos savybių?
Šiandien beveik nė vienas reikšmingas darbas nebėra vieno žmogaus atsakomybė – jis pasiskirsto tarp žmonių, skyrių ir technologijų. Kuo darbas labiau priklauso nuo bendradarbiavimo, tuo didesnę reikšmę įgauna informacijos perdavimas, susitarimai ir tarpusavio koordinacija.
Dauguma komandinių nesėkmių kyla ne dėl kompetencijos stokos – žmonės paprastai išmano savo darbą, problemos atsiranda tada, kai trūksta komunikacijos: neperduodamas svarbus kontekstas, nepasitikslinama informacija ar nedrįstama laiku įvardyti pastebėtos problemos.
Tai patvirtina ir „Google“ atliktas tyrimas, parodęs, kad sėkmingiausias komandas nuo kitų skiria ne talentas ar patirtis, o psichologinis saugumas – aplinka, kurioje žmonės nebijo pasakyti „nesuprantu“, „suklydau“ ar „nesutinku“. Tai iš esmės yra kokybiškos komunikacijos rezultatas.
Dinamiškoje aplinkoje, kurioje pokyčiai vyksta nuolat, laimi ne tos komandos, kurios iš anksto viską suplanuoja, o tos, kurios geba greitai persiorientuoti ir iš naujo susiderinti, – o toks susikalibravimas prasideda nuo atviro pokalbio.
– Kaip netinkama komunikacija gali paveikti darbuotojų produktyvumą ir tarpusavio santykius?
Žmogaus psichika sunkiai toleruoja neaiškumą, todėl informacijos spragas natūraliai užpildo interpretacijomis. Kai komandoje trūksta atviros komunikacijos, žmonės pradeda spėlioti kitų motyvus, o šios prielaidos dažniausiai būna neigiamos.
Tai ypač pastebima tarpusavio santykiuose. Pavyzdžiui, jei kolega nepadeda taip, kaip tikėtasi, lengva susikurti istoriją, kad jis yra prastas komandos narys. Taip pamažu formuojasi nematomos sienos, silpnėja pasitikėjimas ir kaupiasi įtampa, nors apie tikrąją problemą niekas atvirai nekalba.
Prasta komunikacija turi ir tiesioginę įtaką darbo rezultatams. Dėl neaiškių susitarimų darbai dubliuojami, sprendimai vėluoja, o energija, kuri galėtų būti skirta rezultatams kurti, išeikvojama įtampai valdyti. Be to, smegenys neaiškumą ir konfliktą suvokia kaip grėsmę, todėl lieka mažiau resursų kūrybiškumui, sprendimų priėmimui ir efektyviam darbui.
Prasta komunikacija retai sukelia krizę iš karto – dažniau ji veikia kaip lėtas nuotėkis, kuris kasdien silpnina komandos produktyvumą ir tarpusavio pasitikėjimą.
– Kokios dažniausios komunikacijos klaidos kyla tarp kolegų ir kaip jų būtų galima išvengti?
Viena dažniausių komunikacijos klaidų – interpretacijų painiojimas su faktais. Matome konkretų žmogaus elgesį, tačiau reaguojame ne į jį, o į savo susikurtą istoriją apie tai, kodėl jis taip pasielgė.
Antra klaida – kalbėjimas apie žmogų, o ne su žmogumi. Užuot tiesiogiai aptarę problemą su kolega, dažnai ją išsakome kitiems. Taip formuojasi vadinamoji koridorinė kultūra, kuri silpnina pasitikėjimą ir ilgainiui griauna komandą iš vidaus.
Trečia – konflikto vengimas. Dažnai tikimės, kad nepatogi situacija išsispręs savaime, tačiau nutylėtos problemos niekur nedingsta – jos tik kaupiasi ir tampa dar sudėtingesnės.
Ketvirta klaida – netinkamo komunikacijos kanalo pasirinkimas. Jautrius ar sudėtingus klausimus mėginame spręsti žinutėmis, nors jose prarandamas tonas, intonacija ir kontekstas. Tokiems pokalbiams dažniausiai reikia gyvo kontakto.
Šių klaidų padeda išvengti aiškūs komandos komunikacijos principai. Svarbu susitarti ne tik dėl to, ką dirbame, bet ir kaip bendraujame. Pavyzdžiui, jei kyla problema su kolega, pirmiausia ją aptariame su juo, o ne su kitais. Tokie susitarimai tampa apsauginiais barjerais, padedančiais išlaikyti pasitikėjimą ir konstruktyvų bendradarbiavimą.
– Kaip darbuotojai turėtų išsakyti kritiką ar pastabas, kad jos padėtų spręsti problemas, o ne kurtų įtampą?
Pirmas dalykas – kalbėti apie elgesį ir konkrečią situaciją, o ne apie žmogų. „Tu visada vėluoji“ yra nuosprendis charakteriui ir natūraliai sukelia gynybą. „Per paskutinius tris susitikimus prisijungei vėliau, ir mums teko pradėti be tavęs“ – tai jau faktas, su kuriuo galima dirbti.
Antras – kalbėti iš savęs: ne „tu padarei“, o „aš pastebėjau“, „man tai sukėlė“. Kai kalbu iš savo perspektyvos, kitas neturi nuo ko gintis. Trečias – atskirti tris dalykus: ką pastebėjau, kokį poveikį tai turėjo ir ko prašau ateičiai. Grįžtamasis ryšys be aiškaus prašymo lieka tik nepasitenkinimu.
Ir ketvirta, ką dažnai pamirštame – grįžtamasis ryšys yra prašymas, o ne nuosprendis. Aš nesu galutinė tiesa apie kitą žmogų; dalinuosi savo matymu ir kviečiu į pokalbį. Net pati formuluotė „ar galiu pasidalinti pastebėjimu?“ iš karto sumažina grėsmę. Žmogaus smegenys kritiką pirmiausia priima kaip grėsmę statusui, todėl gerai teikiamas grįžtamasis ryšys visada apsaugo žmogaus orumą ir palieka jam laisvę pasirinkti, ką su ta informacija daryti.
– Kaip vadovo komunikacijos stilius veikia darbuotojų motyvaciją ir atmosferą kolektyve?
Vadovas ar vadovė kuria „temperatūrą“ kambaryje. Komanda labai greitai perskaito, kas leidžiama, o kas ne – ne iš to, ką vadovas ar vadovė sako, o iš to, kaip jis ar ji pats elgiasi. Jei vadovas niekada negarsina savo klaidų, niekas komandoje jų negarsins. Jei į blogą žinią reaguoja pykčiu, blogos žinios pas jį tiesiog nustos ateiti – bet problemos niekur nedings, tik taps nematomos, kol bus per vėlu.
Todėl psichologinio saugumo lubas komandoje nustato vadovas. Jis yra aukščiausias taškas, iki kurio komanda drįs eiti.
Modelis, kurį pats transliuoju ir kurio mokau – ugdomasis vadovavimas. Jo esmė labai paprasta: daugiau klausiama nei nurodoma. Vadovas nustoja būti vieninteliu visų atsakymų šaltiniu ir tampa komandos augimo partneriu. Praktiškai tai reiškia vadovą, kuris geba pasakyti „nežinau“, „suklydau“, kuris klausia „kaip tu tai matai?“ anksčiau nei pateikia savo sprendimą. Toks vadovas neatrodo silpnas – atvirkščiai, jis suteikia komandai leidimą būti tikriems.
– Kaip spręsti konfliktus darbe taip, kad jie netaptų ilgalaike problema komandai?
Pradėčiau nuo nepatogios tiesos: pati problema – ne konfliktas. Problema – nutylėtas, vengiamas konfliktas. Konfliktas, apie kurį kalbama atvirai, dažniausiai komandą stiprina.
Verta atskirti du dalykus. Yra konfliktas dėl užduoties – kai ginčijamės dėl idėjų, sprendimų, krypties: tai sveika, to net norisi. Ir yra konfliktas dėl santykių, – kai ginčas tampa asmeniškas. Tikslas ne pašalinti pirmąjį, o neleisti jam virsti antruoju.
Svarbiausia reaguoti anksti, kol įtampa dar maža, ir garsiai įvardinti, ką matau. Tada atskirti pozicijas nuo poreikių: žmonės ginčijasi dėl pozicijų, bet susitaria dėl poreikių, slypinčių po jomis. Ir nuolat grįžti prie to, kas mus jungia – bendro tikslo. Stipriausios komandos turi vieną bendrą bruožą: jos susitaria, kaip nesutaria, dar prieš kylant konfliktui. Kai aišku, kad ginčytis dėl idėjų yra normalu ir net laukiama, konfliktas nustoja būti grėsme ir tampa darbo dalimi.
– Kokie papildomi mokymai gali padėti komandoms efektyviai bendrauti darbo aplinkoje?
Pirmiausia pasakyčiau, ko nedaryčiau – nesitikėčiau, kad vienas paskaitos formato seminaras pakeis komandos bendravimą. Komunikacijos įgūdis yra įgūdis, o įgūdis statomas per praktiką ir refleksiją, ne per klausymąsi.
Todėl labiausiai veikia patirtiniai mokymai, kur komanda mokosi darydama ir iškart reflektuoja, kas nutiko. Konkrečiai naudingi: grįžtamojo ryšio kultūros mokymai, komunikacijos principai, komandos kalibracijos ar koučingo sesijos, fasilituotos refleksijos po projektų ir bendras komandos komunikacijos principų susikūrimas.
Aukšto emocinio krūvio srityse – pavyzdžiui, socialiniame darbe – atskira ir labai svarbi priemonė yra supervizijos ir intervizijos. Jos skirtos ne įgūdžiui, o emociniam krūviui valdyti, ir be jų net geriausia komunikacija ilgainiui išsenka.
Bet svarbiausia ne pats mokymas, o kas vyksta po jo. Mokymas atveria duris ir duoda kalbą: ar komanda ja kalbės kasdien, lemia tai, ar vadovas ir vadovė pats ja kalba.
